La banca che verrà – parte 2

Nello scorso numero avevamo affrontato, con una prima puntata, alcune possibili evoluzioni delle Banche. Avevamo curiosato sulla Rete per raccogliere notizie varie su come, in giro nel mondo, la tecnologia ed il mercato già stavano originando profonde innovazioni sui prodotti, sulle reti di vendita e sui supporti utilizzabili. Facciamo un breve riassunto.

Competitors Molte attività transazionali iniziano ad essere svolte da soggetti non bancari quali social network e aziende di trasferimento denaro; l’offerta si basa sulle dimensioni di reti fisiche ma soprattutto sulla espandibilità quasi infinita di reti virtuali.

Mobilità La diffusione di tablet e smartphone dovrebbe generare una rivoluzione di atteggiamento del cliente che è sempre in rete e sempre raggiungibile. Questo significa una minore centralità delle reti fisiche di vendita e la necessità di diverse politiche commerciali.

Filiali La classica filiale può subire riorganizzazioni dettate dall’uso di nuove tecnologie come touch screen e realtà aumentata, che non sono affatto fantascienza ma già in uso comune in altri settori. Inoltre queste tecnologie consentono in largo uso di chioschi multimediali senza personale.

Tecnologia Mentre ci sembrano già avanzati i touch e l’uso massiccio degli smartphone le grandi Companies sviluppano a pieno ritmo altre diavolerie da far impallidire gli sceneggiatori di Mission Impossible.

Fatto il ripasso, diamo uno sguardo dentro casa nostra per cercare di capire come si posiziona IntesaSanpaolo in questo uragano.

OLTRE IL PIANO DI IMPRESA

La strategia del Gruppo appare evidentemente di attesa. Nel perimetro temporale di quello che si può considerare l’attuale piano di impresa si sta dando il peso maggiore alle attività di contenimento dei costi, tanto del Personale che amministrativi e di gestione. Nella speranza che l’economia nazionale dia prima o poi dei segni di ripresa che consentano il ritorno ad una situazione più rosea sul fronte dei ricavi. Questo punto di ripresa viene costantemente spostato in avanti dagli analisti e su cosa questo voglia dire per il Paese si sprecano le considerazioni; si tratta di un dibattito che esula dalle finalità di questo articolo. Qui ci interessa capire se si sta facendo qualcosa per prepararsi a quel fatidico momento, e se in questa preparazione si stanno prendendo in considerazione le tendenze di cui abbiamo parlato nel precedente articolo: le risposte che abbiamo rinvenuto sono le seguenti.

POSSIBILI DIRETTRICI DI EVOLUZIONE DEL BUSINESS

Le fonti che utilizzo sono sempre documenti reperibili da tutti sull’intranet aziendale nell’area COO. Invece di reinterpretare i termini aziendali ho preferito virgolettare le frasi significative. Le varie Direzioni del Gruppo hanno sviluppato una serie di aspettative sull’evoluzione futura della filiale, del gestore, dell’offerta e dell’utilizzo del Personale. In sintesi sono queste.

Privati “La vita dei clienti sta evolvendo verso una logica di mobile life: il cliente intende usufruire dei servizi bancari all’interno della propria vita mobile attraverso un rapporto one-to-one e itinerante con il gestore” “La filiale resterà centrale nella strategia della Banca…con una crescente flessibilità degli orari e in un ambiente sempre più high tech” “I canali social saranno utilizzati con finalità informative e per far nascere nuovi bisogni”

Small Business “Il cliente avrà sempre meno tempo per passare presso la filiale ed incontrerà il gestore due volte l’anno in mobilità o in filiale” “Si assisterà …alla vendita di prodotti e servizi non esclusivamente bancari” “Bisogna sviluppare sempre più sistemi di Big Data e CRM evoluto per conoscere i clienti e sfruttare il patrimonio informativo per veicolare un’offerta personalizzata”

Imprese “La Banca dovrà essere sempre più competitiva ed efficace nel servire le imprese straniere sui mercati esteri” “La filiale evolverà verso un modello di centro servizi tramite il quale offrire pacchetti strutturati” “La relazione rimane ancora incentrata sulla figura del gestore che si interfaccia fisicamente col cliente una volta al mese presso l’impresa ma mantiene un rapporto costante in maniera virtuale”

Canali “Il cliente accederà ai diversi canali sempre più in logica anywhere e anytime e interagirà sfruttando video chat e strumenti di voice recognition” “Crescerà sempre di più il valore del patrimonio informativo del cliente e la possibilità di tracciare il numero di accessi sui canali diretti”

Global Banking “Il gestore itinerante va dal cliente ed è una figura fondamentale per la gestione dei prodotti sofisticati e per quelle operazioni che richiedono incontro fisico, mentre le attività e i prodotti day by day vanno gestiti in remoto” “La Banca sarà everywhere in the world, perdendo di fisicità, e non sarà più identificata in un luogo prestabilito”

Personale “La flessibilità degli orari di apertura e operatività sarà sempre più importante” “L’età media del personale è in aumento e non si può più vedere la carriera professionale in maniera crescente e stabile ma oscillante, in modo tale da prevedere più vite professionali” Questo che ho riportato, volutamente virgolettato, è il pensiero aziendale, o almeno una parte di esso. Ognuno di voi potrà fare le proprie osservazioni al riguardo: per esempio valutare se le affermazioni hanno qualche nesso con la vita reale che conosciamo (io penso che un po’ di nessi cominciamo ad averli…) oppure se è tutto fumo per riempire documenti e riunioni ecc ecc. Come ho premesso nella parte metodologica della scorsa puntata io non faccio commenti. Salvo questo: ma dove le abbiamo già sentite queste cose? Forse le abbiamo già lette in Rete? Forse riguardavano notizie di tendenze simili nel settore, in giro per il mondo?

POSSIBILI DIRETTRICI DI EVOLUZIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI

Cosa si sta costruendo sulle direttrici sopra esposte? Diamo un’occhiata ai principali cantieri presenti in DSI per realizzare le aspettative delle Direzioni che abbiamo visto prima. Questo per due motivi: intanto perché mi compete per il mio ruolo in Fisac, ma soprattutto perché ritengo che se non si sviluppa la struttura informativa adeguata tutto il resto si ferma a pura chiacchiera.

Flessibiltà Supporto all’estensione dell’operatività della banca 24×7, al fine di consentire che l’operatività online sia sempre disponibile superando i vincoli di batch. Aumento del livello di sicurezza, in particolare sui sistemi cloud ed estendendo i servizi di firma digitale. Reportistica gestionale giornaliera a supporto del Management.

Innovazione Nuova postazione di lavoro: gestore in mobilità, sperimentazione device evoluti, ottica 2.0 per le relazioni fra colleghi. Mobile: fruizione dei clienti di servizi bancari tramite device evoluti, ampliamento dei canali di accesso e sviluppo application store.

Business intelligence: accelerazione nell’adeguamento dei bisogni del cliente dotandosi di sistemi in grado di intercettarli.

Potremmo continuare così aggiungendo altri cantieri: Virtualizzazione rapporto Banca-Cliente; Social Banking; Mobile Payements; Mobilità del Gestore; Comunicazione di massa; Paperless; Internazionalizzazione.

Inoltre ne sono presenti una serie di altri con caratteristiche più tecniche, su cui non mi soffermo, che hanno l’obiettivo di rendere più flessibile e accurata l’operatività dei sistemi informativi, ovvero per essere più reattivi alle richieste delle funzioni commerciali.

Tutti i cantieri hanno un Masterplan che ne definisce i tempi di lavoro: partenza dal 2012, conclusione della fase progettuale 2013/2014, estensione 2014/2015.

L’analisi che ho riportato è basata, lo ripeto, unicamente sulla lettura dei documenti pubblici e ufficiali. Se volessimo fare un’analisi più accurata e quindi realistica, dovremmo sapere per ogni cantiere quante risorse sono utilizzate e quale budget è previsto. Questa sarebbe certamente la vera chiave di lettura per valutare quanto la Banca impegna nei progetti e qual è il livello di serietà degli stessi. Ovviamente ciò esula delle finalità di questi articoli in quanto richiederebbe anche al Sindacato di mettere in campo un impegno non indifferente di approfondimento e di analisi. Credo, comunque, varrebbe la pena di discutere se non sia il caso di fare un investimento del genere.

Conclusioni

Avevamo aperto questa piccola serie di due articoli partendo dalla considerazione che il mondo bancario conosciuto è destinato a profondi cambiamenti . Ci eravamo chiesti se era così vero o se fosse una affermazione confutabile. Abbiamo dato un’occhiata a cosa si muove in giro per il mondo, in termini di tecnologie e loro applicazione al settore del Credito ed alla sua organizzazione ed abbiamo visto che il cambiamento è molto più di una aspettativa: sta diventando una realtà. Abbiamo verificato che le stesse aspettative sono presenti nelle strutture di Governo di IntesaSanpaolo e che, più o meno intensamente, si sta progettando l’adeguamento del Gruppo alla nuove prospettive. Ne concludiamo che il cambiamento non è nel futuro ma ha già iniziato a crescere oggi, è già tra di noi e non possiamo che tenerne conto.

Buon Futuro a tutti.

Articolo di Roberto Malano
roberto.malano@intesasanpaolo.com